Ledergrupper blir bedre av
regelmessige løft

 

Av Henning Holmelid

 

Vi ser at flere ledergrupper (LG) har lett for å stagnere i forhold til tidligere prestasjonsnivå. De ”stivner” i sin arbeidsmåte og situasjonsforståelse og klarer ikke å holde på entusiasme. Medlemmene kan lett bli sittende fast i gamle roller og forventninger til hverandre. Noen LG går rett og slett lei og stagnerer. Det blir som med fysisk trening. Når en repeterer de samme øvelsene, reagerer ikke musklene like positivt lenger og effekten avtar. Muskler trenger variasjon og nye øvelser for å bli skjerpet og prestasjonen går opp igjen. På samme måte ser vi at flere LG oppnår revitalisering med betydelig kapasitetsøkning og bedre resultater etter komprimerte løftprosesser. De fleste LG blir stimulert etter prosesser der de jobber med eller refokuserer på gruppens viktigste oppgaver, utfordringer og muligheter. Dersom de kombinerer dette arbeidet med noen relevante ledelsestemaer og personlig utvikling, gir programmene enda bedre effekt. Det virker som denne kombinasjonen gir inspirasjon. Artikkelen presenterer noen temaer eller problemstillinger som er aktuelle i slike løftprosesser.

 

De fundamentale spørsmålene

LG bør regelmessig jobbe med/ revurdere sine viktigste spørsmål: Hva er det denne gruppen egentlig skal få til? Hvilken rolle skal LG spille i organisasjonen? Hva er viktigst for de enkelte medlemmene, LG eller egen avdeling eller enhet? Hvilke oppgaver skal gruppen løse? Hvilke resultater skal den levere? Har gruppen lykkes med den forrige strategien? Hvordan skal medlemmene jobbe best sammen? Hva mener egentlig de enkelte medlemmene om gruppens viktigste utfordringer? Ledergrupper utvikler bedre samarbeid når gruppemedlemmer løser oppgaver sammen på vegne av gruppen enn å snakke om samarbeid.

 

Ny vurdering av virksomhetens situasjon og strategi

Løft bør videre innebære en realistisk vurdering eller nyvurdering av situasjonen i virksomheten: hvordan er egentlig markedet? Har det forandret seg fra sist LG utarbeidet sin strategi? Har det kommet inn nye konkurrenter? Er det teknologiendringer som må ivaretas? Har LG riktig kompetanse og kapasitet? Representerer oppfatningene i gruppen spennet i virksomheten? Hvordan er ressurstilgang for å løse utfordringene? Hva trenger virksomheten for å realisere mulighetene sine?. Dersom det er ulike syn på disse spørsmålene, må disse komme frem og drøftes. Løsningen er ofte å bli enige om en rekkefølge, enn å jobbe litt med alle samtidig. Grupper er best når de løser en og en oppgave.

 

Ambisjonsnivå

LG må tydeliggjøre eller revurdere sin ambisjon. Få virksomheter lykkes uten en krevende ambisjon som inspirerer og som kaller på samhandling mellom medlemmene. Samtidig må ambisjonen være realistisk, slik at den ikke fungerer som en handlingsutsetter, noe alle snakker om , men ikke gjør noe med. LG må ha klare og operative tiltak som skal sikre ambisjonen. Hvis ikke bør den nedjusteres. Er alle klar over hva det innebærer å nå ambisjonen? Er alle klar til å ofre det som er nødvendig for å klare det?

 

Ledermøtene

Dette er LG sin viktigste arbeidsarena. Hvordan skal møtene foregå: agenda, bidrag til hverandres innlegg. Hvordan forhindre at møtene utvikler seg til å bli rapporteringsritualer? Hvordan sikre at møtene ivaretar strategiske hensyn og utvikling? Støtter møtene prioriteringene og virksomhetens viktigste oppgaver? De fleste LG profiterer på å bli enige om arbeidsregler og hvordan beslutningsprosessene skal styres. Beslutninger uten ressurser blir oftest bare drømmer.

 

Gruppeprosesser

I grupper gjelder noen gruppepsykologiske krefter som er viktige å være klar over. Noen av de mest kjente er ritualiseringskraften, konformitetsfella, gruppetenking, opptrappingsfella, forankringsfella og selvtilfredshetsfella. Det å diskutere disse kreftene eller gruppefenomenene hjelper til å forhindre at gruppen blir utsatt for dem. Grundig informasjonsinnhenting og strukturerte  vurderinger som også inneholder motforestillinger er den beste måten å hindre at gruppeprosessene slår uheldig inn.

 

Kombinere individuell utvikling og teamutvikling

Det gir god effekt å kombinere individuell lederutvikling og ledergruppeutvikling. Det kan foregå ved at de enkelte medlemmene får bevisstgjøring rundt egen foretrukne arbeidsmåte, lederegenskaper og energi. Dette kan gjøres ved hjelp av tester, tilbakemeldinger i gruppen og fra konsulent. Utveksling og drøfting av hverandres arbeidsstiler og holdninger kan virke positivt på samhandlingen. Hvis dette har vært gjort tidligere, kan medlemmene repetere sine stiler og profiler for hverandre.

 

Sikre impulser utenfra

De fleste LG har nytte av å få inn nye impulser utenfra som gruppe og leke med nye ideer og muligheter. Det kan de gjøre ved å invitere kunder, konsulenter, forskere eller andre på besøk i ledermøter. LG kan også besøke andre bedrifter eller institusjoner for å få nye innspill og impulser. Det er ofte nyttig å kartlegge medlemmenes nettverk og bruke disse nettverkene til å hente og sende informasjon og vurderinger.
LG kan legge opp til regelmessige revitaliseringsprosesser. Det kan være noen få fokuserte påfølgende samlinger en gang i året, eller hyppigere. Temaene bør være en blanding av faste temaer og noen nye. Vi anbefaler å knytte til seg en fast, erfaren konsulent. LG legger opp programmet for hvert løft sammen med konsulenten.