Når lederens sterke sider blir lederens største utfordringer

 

Av Henning Holmelid

 

En salgsdirektør som hadde hatt svært gode resultater som salgsleder slet med dårlig stemning i salgsledergruppen hun hadde fått ansvar for. Gruppen hadde manglende resultater. Hun forsto ikke hvorfor. I en samtale vi hadde sa hun: ” Jeg hadde suksess som selger og salgsleder fordi jeg var kreativ og nytenkende. Jeg hadde alltid med meg nye ideer som jeg solgte inn internt og som vi arbeidet videre med i gruppen og tok ut i markedet. Det var den viktigste årsaken til at jeg fikk stillingen som salgsdirektør. Nå får jeg ikke til dette lenger”. Vi diskuterte hvordan de jobbet daglig og lederen gjennomførte en personlighetstest til neste samtale.

 

Testen indikerte at hun hadde kreativ legning, var nytenkende og likte å selge, samtidig som hun var oppmerksom på andres behov og trolig flink til å stille spørsmål og lytte. Samtalen vår fikk frem at dette trolig stemte med hvordan hun selv trodde hun var i det daglige.  Vi gikk grundig gjennom hvordan møtene i avdelingen foregikk, hvem som snakket, hva som ofte ble sagt og hvordan gruppemedlemmene bygget på hverandres innspill. I løpet av diskusjonen gikk det opp for oss at hennes viktigste fortrinn og kompetanse som salgsleder var hennes største utfordring som salgsdirektør. Som salgsdirektør fortsatte hun med det hun var flinkest til, å finne og selge inn nye ideer. Når avdelingen hennes slet med salg og resultater, prøvde hun enda sterkere å komme opp med enda flere nye ideer til salgslederne sine. ” «Nå er du salgsdirektør. Din nye rolle er nå å få andre til å komme med ideer og hjelpe dem til å utvikle disse videre i egne avdelinger. I stedet bruker du møtene til å jobbe med dine ideer og passiviserer de andre. Du må begynne å holde ideene dine tilbake og heller oppmuntre de andre.” Hun hadde gått i den klassiske fellen med å gjøre det hun var god til enda mer og sterkere på et høyere nivå enn å forstå rollen sin og gjøre de oppgavene den nye rollen krevde.

 

Dette er en klassisk problemstilling for mange ledere og en klassisk grøft å gå i for selskaper som skal rekruttere og rekrutteringsselskaper som skal finne de rette kandidatene. Vi får i oppdrag å finne en god produktutviklingssjef og vi setter oss sammen med oppdragsgiver for å lage kravspesifikasjon. Da er det lett å forme en kravspekk der vi leter etter kandidater som er utviklingsorienterte, ideskapende og nytenkende og som liker å jobbe med nye ideer. Vi lager kravspekk for nivået under lederstillingen. Vi glemmer lett at sjefen eller direktøren skal sette produktutviklingen i en større sammenheng i forhold til markedsbehov og interne produksjonsprosesser. I tillegg skal hun dyrke frem de andres evner og ideer som produktutviklere.

 

Tilsvarende blir det når vi leter etter ny It-direktør. Kandidatene bør ha god It-kompetanse, men det viktigste er at de har god kompetanse i å bruke It-teknologi som et ledd i å utvikle organisasjonen og arbeidsprosessene. Vår påstand er at alt for mange It-direktører har blitt rekruttert på faglig i stedet for funksjonell kravspekk.

 

Som profesjonelle rekrutterere er en av våre viktigste oppgaver å gjøre våre oppdragsgivere oppmerksom på disse fallgruvene når vi jobber med kravspesifikasjonen og leter etter kandidater. I Grow Competence Consulting er vi også samtalepartnere for mange ledere og vi har oppstartsmentoring for nye ledere med jevnlige samtaler de første 6 månedene i ny jobb. Et av de viktigste temaene her er bevisstgjøring på lederrollen. Vi tror at fokus på lederrollen og forventningene til lederne er spesielt viktig i den første fasen etter ansettelse. Investert tid i denne fasen vil gi mange ganger avkastning i løpet av få år.